Il est tentant de réduire une coopérative à son aspect commercial. La coopérative est une entreprise, c’est vrai. Mais son caractère collectif est déterminant dans son identité et dans ses fondements. C’est ainsi qu’on ne finance pas une coopérative de la même manière qu’on finance une société à capital-actions. La finalité d’une compagnie, c’est de rapporter de l’argent aux investisseurs tandis que la finalité d’une coopérative, c’est de répondre à un besoin d’un groupe de personnes.

À la constitution d’une compagnie, les investisseurs placent leur argent ensemble et espèrent le faire fructifier par la croissance de la compagnie, par les dividendes qu’ils recevront à même les marges de profit dont bénéficiera l’entreprise avec les années. La coopérative, quant à elle, vise la rentabilité et la subsistance de l’entreprise, afin de répondre aux besoins de ses membres et de la communauté. Les surplus budgétaires que dégage une coopérative ont longtemps été désignés comme des trop-perçus, et non des profits. Cette désignation rappelle que les coopératives ne doivent pas chercher à faire de l’argent sur le dos de leurs membres, comme nous le rappelle l’article 128 de la Loi sur les coopératives. Ce sont ces excédents budgétaires qui feront alors l’objet de la ristourne, considérant que la coopérative avait des tarifs trop onéreux pour ses membres.

Aussi, les membres de la coopérative ne disposeront pas des biens de la coopérative. Le principe juridique des patrimoines distincts s’applique. Autrement dit, en cas de poursuite contre la coopérative, les membres ne peuvent généralement pas être tenus responsable des fautes de celle-ci, et vice-versa. Et en cas de liquidation, les biens de la coopérative n’iront jamais entre les mains des membres, mais devront plutôt demeurer au sein du mouvement coopératif.

Alors, quand on cherche du financement pour notre coopérative, il importe de comprendre ce qu’est le capital social de celle-ci. Nos parts sociales représentent notre apport à la coop; c’est ce qui nous reviendra à la fin de notre lien avec la coopérative et c’est le risque qu’une personne accepte de prendre en adhérant à la coopérative. En cas de faillite de la coop, les parts sociales disparaîtront et il faudra en faire son deuil. Quand on investit dans des parts privilégiées, on assume également un grand risque financier.

Toutefois, ce sont des moyens intéressants pour financer notre coopérative, car les parts privilégiées bénéficient d’une durée minimale de trois ans, pendant lesquels notre argent peut techniquement fructifier. Après les trois années, si la coopérative ne peut rembourser les parts privilégiées, les intérêts continuent de se cumuler au bénéfice du membre.

Il est à noter que les parts privilégiées sont généralement dispensées de la conception d’un prospectus aux investisseurs potentiels en vertu de la Loi sur les valeurs mobilières. Le prospectus est ce document détaillé qui explique pour quelles raisons une entreprise cherche du financement auprès du public.

En cette ère de socio-financement et d’austérité, les coopérants devront faire preuve d’imagination pour financer leurs projets, car les gouvernements se font de plus en plus pingres, même pour encourager l’innovation et la solidarité.

Lancement d’album, shower de bébé, party d’initiation, enterrement de vie de jeunesse, collation des grades, mariage ou baptême… peu importe le visage que vous donnerez à l’événement fondateur de votre coopérative, il faut qu’il soit une célébration qui reste gravée dans la mémoire des membres. Votre plan d’affaires est béton, votre campagne d’engagement préconstitutif est un succès, vous êtes prêts à confier votre structure démocratique à une équipe du tonnerre pour répondre au besoin identifié. Dans le cadre de notre série Comment démarrer une coopérative?, voici quelques conseils pour l’assemblée générale d’organisation. C’est la première grand messe de votre coop. Faites sonner les cloches!

Il faut que l’Assemblée générale d’organisation (AGO) soit à l’image de votre coop. Êtes-vous dans le secteur gastronomique ou alimentaire? Régalez vos membres. Dans le secteur technologique? Faites le dévoilement d’un prototype. Dans l’artisanat ou l’art? Lancez une gamme ou faites le vernissage d’une exposition. Une coop d’habitation? Un BBQ. Ce ne sont que quelques exemples…

Donner le feu sacré

Parce qu’au-delà de la formalité administrative, dites-vous bien que ce qui motivera vos membres et vos premiers administrateurs à traverser les défis du démarrage pendant trois à cinq ans, c’est le sentiment d’appartenance à la coop. C’est un lien affectif qui ne s’écrit sur aucun formulaire, qui ne s’adopte pas avec une proposition, un appui et un vote. Mais ce lien d’amour est la base du ciment qui tiendra votre coop contre vents et marées.

Les aspects techniques sont importants, toutefois, et votre Coopérative de développement régional (CDR) saura vous guider à travers ceux-ci. Il faut faire les choses dans l’ordre. Mais sur cette base, vous pouvez ajouter des éléments qui vous semblent importants.

Même si la loi des coopératives ne demande pas que soient formellement adoptées certains aspects du projet en AGO (plan d’affaires, vision, stratégies, produits), il est intéressant de donner du temps et de l’espace à ces aspects pour que les membres prennent une part active, démocratiquement, non seulement à ce qui est juridique, mais également aux aspects pratiques du projets.

Créer une tradition démocratique

Votre AGO, c’est la mise en place de la tradition démocratique de la coopérative. Ainsi, chaque Assemblée générale annuelle (AGA) qui suivra sera inspirée de l’AGO. Si votre politique d’achats, votre politique éditoriale ou votre code d’éthique ont été adoptés par vos membres en AGO, ils s’attendront à ce que vous continuiez à les consulter sur ces aspects lors de chaque AGA ou même en continu.

Ce qui est trop souvent négligé par les coopératives, dans le feu de l’action des opérations et surtout pendant le démarrage, c’est le lien démocratique avec les membres. L’AGO est une occasion de mettre en place des structures simples où les membres peuvent participer au développement de la coop, et d’adopter des processus de consultation efficaces. C’est ce qui fera la différence entre votre coopérative et toute autre entreprise capitaliste.

Cet article conclut la première édition du Guide coop Ensemble. Mais il est à prévoir que d’autres s’ajouteront pour répondre aux questions qui nous sont fréquemment adressées. À bientôt!

Depuis la fondation du journal Ensemble, avec la publication de centaines d’articles spécialisés sur les coopératives et d’un livre sur l’Année internationale des coopératives en 2012, de nombreux groupes ont sollicité notre équipe pour avoir des conseils et de l’information en vue du démarrage de leur propre coop. Nous publions dans cette série d’articles un résumé des étapes que nous recommandons. Ces articles seront mis à jour à l’occasion.

Il est temps de mettre sur papier tout ce que vous avez en tête à propos de votre projet. Et ça, personne ne peut le faire à votre place. Les professionnels de la Coopérative de développement régional (CDR) pourront vous fournir des modèles et vous donner leur avis sur votre planification, mais c’est à vous de faire l’essentiel du travail. Voici tout de même, dans le cadre de notre série Comment démarrer une coopérative?, quelques perspectives qui sont propres aux coops et qui peuvent vous aider à aborder cette tâche d’un œil averti.

Voilà, vous avez votre modèle fourni par la CDR ou tout autre organisme d’aide au développement entrepreneurial de votre localité. Tout ce que vous avez longuement muri, il suffit de le trier et d’en placer chaque facette dans la bonne section, sachant que toutes les sections ne s’appliquent pas nécessairement à votre projet. Sans aller ici dans le détail, ces sections couvriront autant les opérations que la structure coopérative et les ressources humaines, ainsi que les assurances, normes, associations et lois à respecter, puis les inévitables prévisions budgétaires.

Cibler le besoin

Un élément central du plan d’affaires est l’étude de marché. Cette section sert souvent, pour les entreprises capitalistes, à expliquer comment on va «créer le besoin», et définir un marché cible à «conquérir». Dans le cas d’une coopérative, l’étude de marché est plutôt la définition d’un besoin existant. Il faut révéler ce besoin, lui permettre de s’exprimer. C’est là que la dimension démocratique de la coop prend sa racine.

Ce besoin, vous l’avez déjà identifié. Il faut maintenant le définir. Combien de personnes le vivent, à quelle fréquence, avec quelle acuité? La définition du besoin par l’étude de marché, c’est aussi ce qui va guider l’établissement de la tarification. Ici, l’entreprise capitaliste essaiera de déterminer «jusqu’à combien la clientèle ciblée est prête à payer». La coopérative, elle, tentera plutôt d’identifier le «juste prix» permettant de rémunérer efficacement le travail tout en favorisant l’accès au produit par le plus grand nombre de personnes.

L’adhésion du milieu

Une coop, c’est un projet collectif, qui s’intègre lui-même dans une collectivité. Si l’implantation d’une entreprise capitaliste est déterminée par la compétition, c’est plutôt la complémentarité qui est le fondement de l’intégration d’une coopérative au marché. Si la coop du village voisin répond au besoin, le but est atteint et il n’est nul besoin de l’absorber pour faire une plus grande coop. On s’en inspirera plutôt pour répondre au besoin de ce village-ci, et alors on tissera des liens de partenariat entre les deux coops.

Aussi, le plan d’affaires d’une coop doit-il faire la démonstration de l’adhésion du milieu dans lequel s’implantera la nouvelle entreprise. Une démarche de concertation autour du projet permettra d’ajouter en annexe des lettres d’appui d’organismes ou de personnes reconnus dans le secteur d’activité, ainsi que des lettres d’intention de partenariat d’autres coopératives qui œuvrent dans le même secteur ou dans des secteurs complémentaires.

Dans un prochain article, vous découvrirez aussi un outil permettant de révéler l’appui et l’engagement d’une large population à votre projet.

Équité pour les fondateurs

Démarrer une entreprise, c’est investir beaucoup de temps et d’énergie pendant cinq ans, au moins. Les fondateurs de coopératives ne font pas exception à cette règle et se donneront tout entiers pendant des années à leur projet. Pourtant, ils auront ni plus ni moins que les mêmes droits démocratiques que les membres qui adhéreront à la coop après que cette étape difficile ait été complétée. C’est le paradoxe soulevé par Bruno Blais, fondateur de la célèbre brasserie coop La Barberie, lors du forum coopératif de Québec au printemps 2012.

Si vous souhaitez prévoir plus d’équité entre les fondateurs et les futurs membres de votre coop, c’est à l’étape du plan d’affaires qu’il faut y penser.

À la Coopérative de journalisme indépendant, nous avons tenté d’inventer un système permettant de rétablir une équité pour les fondateurs, en utilisant les parts privilégiées, et nous l’avons inscrit dans le règlement de régie interne. Selon ce principe, tout le travail fait pour démarrer la coopérative est facturé par les membres, mais pendant la phase de démarrage, la partie des honoraires qui ne peut être versée en argent est souscrite par les membres en parts privilégiées du même montant dans la coopérative. Cela veut dire qu’ils détiennent un actif dans la coopérative qui sera remboursable au plus tôt trois ans après, et à la condition que les finances de la coopérative le permettent (article 38 de la loi). Cela permet de reconnaître leur investissement et de leur rendre à long terme, même s’ils ont quitté la coopérative.

Ce n’est pas un système parfait, car dans une coopérative à but non lucratif les parts privilégiées ne portent pas intérêt. D’autre part, il est difficile de quantifier tous les efforts investis, et nous devons reconnaître que ce qui a été souscrit en parts privilégiées n’en représente qu’une petite partie. En effet, ces valeurs restent taxables et imposables, et lorsqu’il s’est agi de gros montants, les membres n’ont pas voulu payer des impôts sur des sommes qu’ils ne toucheront pas tout de suite, tandis que la trésorerie de la coopérative ne pouvait se permettre d’assumer même les taxes sur ces montants. Enfin, notre secteur d’activité génère si peu de revenus que nous n’avons pas encore pu commencer à rembourser les parts (vous pouvez nous aider en contribuant!).

Malgré ces inconvénients, nous pensons qu’il faut étudier cette avenue et qu’éventuellement la Loi des coopératives pourrait prévoir un système d’équité semblable dans l’avenir.

À bientôt!

Depuis la fondation du journal Ensemble, avec la publication de centaines d’articles spécialisés sur les coopératives et d’un livre sur l’Année internationale des coopératives en 2012, de nombreux groupes ont sollicité notre équipe pour avoir des conseils et de l’information en vue du démarrage de leur propre coop. Nous publions dans cette série d’articles un résumé des étapes que nous recommandons. Ces articles seront mis à jour à l’occasion.

Parions que déjà, on a tenté de vous décourager de votre projet de coop, à grands coups d’exemples de coops qui ont raté leur coup: structure trop lourde, bisbille dans l’équipe, détournements, fraude. Les histoires d’horreur existent malheureusement dans le monde coop comme dans celui des entreprises capitalistes. La différence, c’est qu’il est possible de donner à une coop une solide structure démocratique qui permette d’éviter ces dérives. Voici, dans ce second article de la série Comment démarrer une coopérative?, quelques erreurs à éviter pour mettre votre coop à l’abri!

Dans l’enthousiasme de mettre au monde leur bébé entreprise, les fondatrices et fondateurs négligent parfois de porter l’attention nécessaire à l’élaboration de leur structure démocratique. C’est fastidieux, c’est technique, mais c’est pourtant essentiel. À qui donne-t-on le pouvoir de décider? Aux clients, aux travailleurs, aux producteurs, aux habitants du village? Peut-on faire cohabiter des intérêts différents les uns des autres?

On ne peut pas ouvrir la porte à tout le monde sous prétexte que c’est un projet collectif et fondé sur de bonnes intentions. Les structures, les lois et les règlements, ce n’est pas fait pour servir quand tout va bien. Les règles sont faites pour les pires moments: quand les conflits émergent, quand les intérêts contraires à celui de la coop se pointent le nez. Quand on se marie, on signe souvent sans regarder. Mais lors du divorce, on est content qu’il y ait des lois qui régissent une telle situation dans le Code civil.

Le pouvoir au lien d’usage le plus fort

Dans une entreprise capitaliste, le pouvoir va automatiquement aux personnes qui ont investi le plus d’argent, peu importe l’importance que l’entreprise représente pour eux. Dans un organisme à but non lucratif (OBNL), le pouvoir va à un conseil d’administration (CA) issu de la communauté, en espérant que ces personnes se sentent assez concernées. Dans une coop, vous avez la chance de donner le pouvoir décisionnel, celui de participer au CA, à la ou aux catégories de membres de votre choix. C’est là un choix décisif!

Il faut identifier le groupe d’intérêt qui formera la catégorie de membres pour qui la coop est très importante. Ce sont les personnes dont la coop répond à un besoin primaire, autant que possible. C’est ce qu’on appelle le «lien d’usage». Se loger, c’est un besoin primaire, travailler aussi. Ce sont des liens d’usage forts. Le membre travailleur, pour qui la coop représente son gagne-pain, risque beaucoup moins de prendre des décisions nuisibles à la coop que le client pour qui la coop signifie prendre un café de temps en temps (un lien d’usage très faible).

Selon votre projet, il s’agit d’identifier le lien d’usage le plus fort. Est-ce celui des producteurs qui dépendront de la coop pour la mise en marché efficace et équitable de leurs produits? Est-ce celui des consommateurs qui pourront se nourrir de produits sains et équitables à prix avantageux? Est-ce celui des travailleurs qui y gagneront leur vie? Selon votre réponse, vous choisirez une coop de producteurs, une coop de consommateurs ou une coop de travailleurs.

Par exemple, la Coopérative de journalisme indépendant, éditeur du journal Ensemble, est une coop de producteurs formée par les journalistes pigistes. Pour adhérer, ceux-ci doivent respecter de sévères critères d’indépendance. Ce choix permet de s’assurer que l’enjeu sensible de l’information reste protégé des pressions qui pourraient être exercées par les clients publicitaires, ou même par les lecteurs. Objectivement, le journal Ensemble est moins essentiel pour ces deux groupes d’intérêt que pour les journalistes qui y travaillent à la pige.

Coop de solidarité

La coopérative de solidarité est un autre modèle très en vogue depuis son apparition au tournant du millénaire. Cette structure permet de faire cohabiter plusieurs catégories de membres dans une même coop. Ce faisant, elle ouvre la porte à des conflits d’intérêts qu’il est essentiel d’éviter.

Deux catégories de membres peuvent avoir des intérêts divergents, et c’est très légitime. Par exemple, les producteurs veulent avoir le meilleur prix pour leur produit, et les consommateurs exigent au contraire de payer le moins possible.

Dans ce cas, il est très important de choisir une catégorie de membres principale, et même d’exclure certaines catégories. Dans une coop de solidarité à «dominante consommateurs», par exemple, on pourra très bien choisir d’exclure les producteurs et de limiter le nombre de sièges des membres travailleurs au CA. Dans une coop de solidarité à «prédominance travailleurs», on limitera les producteurs à un siège au CA et on exclura les consommateurs. Si l’on garde toutes ces catégories, il faut s’assurer qu’une d’entre elles détienne le plus grand nombre de sièges au CA.

Une coop de solidarité doit aussi accorder au moins un siège du CA, et au maximum un tiers de ces sièges, à une nouvelle catégorie de membres, appelée «membres de soutien». Si le lien d’usage d’un groupe d’intérêt est trop faible mais qu’on souhaite tout de même la voir représentée au CA, on peut lui donner ce statut de membre de soutien. Par exemple, les lecteurs du journal local coopératif, dont on souhaite la participation à la coop même s’ils n’ont pas de lien d’usage financier, peuvent se voir confier le rôle de membres de soutien.

Comme le veut l’adage, «le diable est dans les détails», et si vous voulez que votre coop prospère contre les vents et les marées qui ne manqueront pas de battre sa coque, il faut que celle-ci soit solide. Ce texte avait pour mission de vous confier certains principes de base pour guider la construction de votre structure coop. Il vous faudra maintenant la traduire sur papier dans le règlement de régie interne, avec l’aide de votre Coopérative de développement régional (CDR), dont voici la liste. La semaine prochaine, nous aborderons le plan d’affaires, qui est l’ADN de votre projet.

À bientôt!

Depuis la fondation du journal Ensemble, avec la publication de centaines d’articles spécialisés sur les coopératives et d’un livre sur l’Année internationale des coopératives en 2012, de nombreux groupes ont sollicité notre équipe pour avoir des conseils et de l’information en vue du démarrage de leur propre coop. Nous publions dans cette série d’articles un résumé des étapes que nous recommandons. Ces articles seront mis à jour à l’occasion.